Wij spraken met Steve Featherstone, destijds programmaleider, over zijn belangrijkste bevindingen van de samenwerking met Bolster. Steve kwam tot de volgende punten.
Het belang van afstemming Goede prestaties in grote bedrijven zijn afhankelijk van complexe omgevingen waarin groepen belanghebbenden met elkaar samenwerken. Dit kan nog uitdagender worden wanneer stakeholders, ogenschijnlijk, tegenstrijdige behoeften en doelen hebben. Cruciaal in dit programma was om de verschillende stakeholders op één lijn te krijgen voor een gemeenschappelijk doel.
“Bolster is gespecialiseerd in het begeleiden van grote bedrijven met verschillende functies die moeten samenwerken om bedrijfsdoelen te bereiken. Waar Bolster ons mee hielp, was dat als we wilden slagen, we veel verschillende functies nodig hadden om te beseffen dat ze deel uitmaakten van deze toeleveringsketen en dat ze deel uitmaakten van iets groters.”
Door samen te werken met Steve en zijn team om verschillende functionele afhankelijkheden die in het bedrijf waren goed te begrijpen, konden we in korte tijd een op maat gemaakt plan opstellen om af te stemmen op een gemeenschappelijke ambitie. Die noemen we bij Bolster ‘The North Star’.
“We realiseerden ons dat het neerkwam op acht teams die ons in staat zouden stellen om te slagen.”
Dutch directness We horen vaak van klanten dat het hebben van een externe facilitator helpt om duidelijkheid en perspectief te krijgen. Onze ambitie bij Bolster is om altijd een vertrouwde partner te zijn die kan helpen uitdagen en die de lastige vragen durft te stellen. Belangrijk hierbinnen is dat de klant ten alle tijden bij elke stap zelf verantwoordelijkheid neemt en zich verbindt met richting en beslissing.
Steve herinnert zich; “De directheid van het Bolster team zorgde voor openheid in de zin van het aan de orde stellen van problemen maar wel op een prettige manier. Ze kunnen echt oncomfortabele zaken in het licht zetten, maar op een manier dat mensen zich nog steeds op hun gemak voelen.”
Foto: Steve met een van de High Output Systems. Ambitieuze doelen stellen en die ook waarmaken. Bij het werken aan een prestatieprogramma moet er een concreet eindresultaat zijn. Samen met Steve stelden we een ambitieus doel: “Op het moment dat we de hulp van Bolster inriepen, verloren we ongeveer 50% van ons volume. Er is altijd een percentage volume dat je verliest door externe omstandigheden waar je geen invloed op hebt. Succes zou dus de halvering van dat percentage zijn, en een volumeverlies van slechts 25%. In Schotland deden we het aanzienlijk beter dan dat, en het was de beste campagne die we ooit hadden gevoerd. Bolster had zoveel vertrouwen in hun vermogen om ons te helpen, dat ze aanboden hun hele honorarium op het spel te zetten voor prestatieverbeteringsmijlpalen.
Steve merkt op: “In het onderdeel dat ik leidde, veranderden we van een verlies van 90 miljoen pond naar een winst van 40 miljoen pond. Veel van de dingen die we met Bolster hebben gedaan, hebben daar een belangrijke bijdrage aan geleverd. Een paar jaar later leverden we 103% van onze volumeverplichtingen.”
Erfenis van beste praktijken Resultaten boeken is één ding, maar om een programma succesvol te laten zijn, moet je die resultaten keer op keer kunnen leveren. Dit betekent dat je moet uitzoeken wat goed werkt en moet kijken of je die best practices kunt kopiëren en delen.
“In Schotland hebben we het aanzienlijk beter gedaan dan de gestelde doelen, en het was de beste campagne die we ooit hebben gevoerd. We hebben de lessen die we daaruit hebben geleerd meegenomen naar andere delen van het land. Eenvoudige dingen die we hebben ingevoerd zijn er nu nog steeds, en die maken een groot verschil.”
