Network Rail
Network Rail is de organisatie verantwoordelijk voor het beheer van het spoor van Engeland, Wales en Schotland, met als drie belangrijkste peilers; het onderhoud van het spoor, het veilig houden van de trajecten en innovatie en digitalisatie van de treinen.
Marc Carne was net benoemd tot CEO van Network Rail en zag dat projecten over budget gingen of dat de planningen niet gehaald werden. Hij wilde hiervoor aan de slag wat niet lukte met de bestaande grote consultants.
We hebben zowel op hoogste niveau van Raad van Bestuur gekeken naar het verschil in belangen tussen korte termijn (treinen op tijd laten rijden) en lange termijn (onderhoud en vernieuwing van spoor). De aansturing hiervan hebben we op Raad van bestuur niveau op elkaar aan laten sluiten. Ook hebben we de twee moeilijkste projecten van Network Rail begeleid, succesvol gemaakt en daaruit een aantal learnings gehaald die de organisatie vervolgens kon toepassen op alle projecten.
Een step change verandering in de manier van aansturing van projecten en een significante verhoging van de performance.
Hoe verenig je ogenschijnlijk tegengestelde belangen met elkaar?
Toen Marc Carne benoemd werd tot CEO van Network Rail had hij een enorme opgave. Network Rail is de Britse spoorbeheerder die verantwoordelijk is voor het gehele spoor van het Verenigd Koninkrijk. Met een budget van 42 miljard pond per jaar zorgen ze voor het onderhoud en elektrificatie van trajecten waar nog met diesel gereden wordt en digitale innovatie. Hun verantwoordelijkheid is om het gehele net veilig te houden, en ervoor te zorgen dat alle treinen op tijd kunnen rijden. Anders dan in bijvoorbeeld in Nederland waar in contracten met gebruikers van het spoor bepaald is, is in Engeland waar er extreme concurrentie is en de bedrijven die een concessie kopen om een bepaald gedeelte van het spoor te berijden. Zij hebben maar een paar jaar om hun concessie terug te verdienen. Er is dus geen direct belang om onderhoud te doen. De druk om de treinen punctueel te laten rijden en de volledige dienstregeling uit te voeren is veel groter.
Marc Carne trof een organisatie aan waarin projecten vaak veel langer duurden dan gepland en budgetten overschreven werden. Hij werkte al met de grote consultants. Zij kwamen met grote adviezen samengevat in enorme documenten. Terwijl de organisatie juist een hands on uitvoeringsorganisatie is, buiten het hoofdkantoor in Londen. Hij is gaan rondbellen met mede CEO’s en heeft gevraagd of er een partij was die meer hands on met zijn uitdaging aan de slag kon. Daar is Bolster genoemd. We zijn toen met hen, Marc Carne en Steve Featherstone (de performance manager van Network Rail), in contact gekomen.
Toen we het issue hoorden hebben we dat samengevat als: hoe verenig je ogenschijnlijk tegengestelde belangen met elkaar? Hoe zorg je ervoor dat de treinen op tijd rijden terwijl onderhoud en vernieuwing doorgaat?
De performance van twee projecten werd verdubbeld.
We hebben voorgesteld om de twee lastigste projecten van het spoor te begeleiden. Het ene project is een elektrificatie van een lijn van Londen naar de westkust. Het andere project was van een bedrijfsonderdeel van Network Rail dat de ballast onder het spoor vernieuwt.
Het hele spoor ligt op betonnen liggers met daaronder stenen die zorgen voor de stevigheid en dat water makkelijk weg kan spoelen. Doordat treinen over het spoor rijden en trilling geven worden de stenen poreus. Dus eens in de zoveel jaar moeten ze vervangen. Daarvoor hebben ze een speciale trein van meer dan een kilometer lang. Die trein tilt als het ware het hele spoor op, haalt alle stenen weg en brengt nieuwe stenen in de plaats. Dit is het zogenaamde high out put systeem. Beide projecten, elektrificatie en high out put, konden alleen in de nacht plaatsvinden wanneer er volgens de dienstregeling geen treinen reden op de trajecten.
Door met de verschillende onderdelen en de onderaannemer te werken hebben we een nieuwe aanpak met ze gemaakt waardoor de opstart en het afbreken van een nachtelijk onderhouds- of vernieuwingsprogramma kon versnellen. Daardoor konden we de performance van de twee projecten verdubbelen.
Op het hoogste niveau in de organisatie keken we naar de onderdelen die verantwoordelijk waren voor het op tijd laten rijden van treinen en onderhoud met de KPI’s die daarbij hoorden. In de aansturing hebben we dat op elkaar aan laten sluiten vanaf de Raad van Bestuur. Daarna zijn de learnings van de twee projecten geïntegreerd in hoe de hele Network Rail organisatie projecten aanstuurt.
Hier werden een organisatie vanaf het hoogste niveau tot aan de mensen die aan het spoor onderhoud plegen aan elkaar verbonden. De aansturing vanaf het hoogste niveau werd aangesloten op een manier van werken en opzet van projecten op uitvoeringsniveau.
