Hoe kan een organisatie met duizenden werknemers en een schat aan kennis en expertise minder innovatief zijn dan de eerste de beste start-up? De oorzaken en mechanismen die hieraan ten grondslag liggen zijn divers.
1. Adrenaline
Het is geen geheim dat grote internationale organisaties vaak onder enorme druk staan van investeerders en aandeelhouders. De stress die dit oplevert, treft de organisatie in golven. Het gevolg kan zijn dat business unit managers gedwongen worden om een korte termijn focus te hebben. Zij dragen een enorme druk voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Er is altijd wel een crisis te managen. Er is altijd een nieuwe kwartaaldoelstelling. Ze zijn in een constante overdrive. De adrenalinestoot die dit teweegbrengt, maakt het alleen maar moeilijk om zich voor te stellen waar ze over vijf jaar willen staan. Ze vinden niet gemakkelijk de rust om achter hun bureau te gaan zitten, de benen op tafel te leggen en diep na te denken. Laat staan dat ze naar buiten gaan en letterlijk de ruimte vinden om te voelen en te denken.
2. Stapeldrift
Een tweede probleem is dat strategieën binnen multinationals vaak van onderop ontstaan. Tijdens de jaarlijkse budgetrondes wordt managers gevraagd om innovatiedoelstellingen voor hun business unit vast te stellen. Vanwege de haast die met dit soort processen gepaard gaat, is er een sterke neiging om deze strategie te formuleren in de vorm van, alweer, nieuwe cijfers: hogere omzet, hogere klanttevredenheid, lagere marges. Een strategieafdeling voegt alle plannen samen. Zo ontstaat een strategie die weinig richtinggevend en eenduidig is.
3. Verslaving aan consultants
Een derde probleem is een verslaving aan consultants. Wanneer een visiedocument nodig is, is er een enorme neiging om de productie ervan uit te besteden. Door de kern van hun werk, namelijk bepalen waar de organisatie naar toe moet, voortdurend uit te besteden, houden multinationals het idee in stand dat het niet nodig is om daar zelf een idee van te hebben.
4. Gebrek aan betrokkenheid
Een vierde probleem is dat organisaties vaak niet de behoefte voelen om onmiddellijk van richting te veranderen. Wanneer je miljoenen klanten hebt, geweldige producten & diensten en de helft van het marktaandeel, is het makkelijk om te denken dat je onaantastbaar bent. Als je als business unit manager ook nog weet dat je binnen drie jaar de volgende carrièrestap maakt, is de verleiding groot om geen ownership te nemen. Zelfs als je weet dat er een klein gaatje in de emmer zit, zwijg je daarover. Niet al het water loopt er meteen uit. Er is dan veel moed voor nodig om je nek uit te steken.
5. Weinig aandacht voor uitvoering
En dan is er nog een laatste probleem denkbaar, dat slechte uitvoering heet. Zelfs als je een goed strategisch plan hebt ontwikkeld, heb je nog steeds een gedeelde visie nodig over hoe je het wilt uitvoeren. Dit vereist vasthoudendheid en een echt geloof in waar je heen wilt. Daarvoor heb je een duidelijke boodschap nodig die je transparant durft te delen met je mensen. Het is de enige manier om een nieuwe lijn in je organisatie te realiseren.
Maak je mensen sterk
Om een echt vernieuwende langetermijnvisie te ontwikkelen, moet je je kortetermijnfocus loslaten. Dat klinkt eenvoudig, maar dat is het niet. Het vereist vaak een drastische verandering in de organisatiecultuur, die alleen aan de top kan beginnen. Voor multinationals zou het het beste zijn om de verantwoordelijkheid voor strategieontwikkeling te leggen waar die hoort: bij de business unit. Door managers de kans te geven zich te bekwamen in het ontwikkelen van innovatieve strategische plannen, los van de dagelijkse hectiek. Door te investeren in het talent van je eigen mensen, leg je de beste basis voor strategieontwikkeling. Echte innovatie vereist authentiek leiderschap.
Geef prioriteit aan je dromen
En zelfs dan is er veel moed voor nodig. Moed om de gebaande paden te verlaten en standvastig te kiezen voor een organisatie die echt toekomstbestendig is. Om samen een toekomst te creëren waar je echt in gelooft. Om van de organisatie en de wereld een betere plek te maken.
Daarom red je het niet met een extra projectgroep of een vrijblijvend verzoek aan iedereen om naast de normale werkdruk bij te dragen aan innovatie. Als je echt aan innovatie wilt werken, heb je een droom nodig en de moed om het realiseren van deze droom dag voor dag prioriteit te geven.
Wilt u echt werken aan innovatie? Plan dan nu een gesprek met iemand uit ons team.
