Waarom lukt het vaak niet om een briljante strategie, een baanbrekend product of een innovatief businessmodel tot uitvoering te brengen? Het antwoord is simpel: Leiderschap is de motor die ambities tot leven brengt.
In het BNR radioprogramma ‘Baanbrekende Businessmodellen’ gingen John van Schagen en zijn co-presentator Patrick van der Pijl in op dit thema. Patrick, CEO van Business Models Inc. en producer van de bestseller Business Model Generation, is een autoriteit in businessmodelinnovatie. Toch stond deze aflevering niet in het teken van tools of strategieën, maar van mensen: de leiders die innovatie mogelijk maken. Thomas Beerepootoprichter van Bolster, schoof aan als gast om zijn visie te delen.
Tijdens het gesprek benadrukte Thomas een veelvoorkomend probleem: bedrijven investeren fors in strategie en innovatie, maar weten hun plannen vaak niet te realiseren.
"Bij de eerste tegenslag wordt een project vaak stopgezet," legt Thomas uit. "Dat komt doordat bedrijven geen duidelijke keuzes maken en te veel waarde hechten aan de korte termijn in plaats van te bouwen aan de lange termijn."
Patrick voegt daaraan toe dat het veranderende karakter van businessmodellen vraagt om een nieuw soort leiderschap:
"Businessmodellen zijn dynamischer geworden. Dit vraagt om een verschuiving van hiërarchie en controle naar samenwerking, co-creatie en mensgericht leiderschap."
Toch is het traditionele leiderschap niet helemaal achterhaald. Flexibiliteit is de sleutel, benadrukt Thomas:
"Een goede leider past zich aan. Soms is duidelijke sturing nodig, soms juist ruimte voor autonomie. Het gaat om de balans tussen kaders bieden en vrijheid geven."
Deze combinatie van richting en aanpassingsvermogen is essentieel om wat Patrick noemt de "strategie-executiekloof" te overbruggen—het verschil tussen plannen en realisatie. Om dit beter te begrijpen, ging Patrick in gesprek met Bolster en bracht hij een bezoek aan hun kantoor in Haarlem. Wat begon als een informele ontmoeting, maakte diepe indruk:
"Ik zei tegen Thomas: 'Ik kom een keer langs bij jullie.' Hij vond dat goed en zei: 'Ik zet er wel een collega bij, want het gaat natuurlijk ook om jou.' En ik dacht meteen: 'Joh, het gaat helemaal niet over mij!' Maar goed, ik ging langs voor een uurtje, en ik moet zeggen: ik was echt onder de indruk."
Bij Bolster zag Patrick hoe ze leiderschapsontwikkeling integreren met strategieDe aanpak inspireerde hem zo erg dat hij Thomas daarna een bericht stuurde:
“This was mind-blowing! Thanks a million!”
Het inzicht is duidelijk: innovatie hangt niet alleen af van goede ideeën, maar vooral van het leiderschap dat die ideeën uitvoert. Sterke leiders maken bewuste keuzes, bieden richting en hebben de moed om te bouwen aan de lange termijn, ook als het moeilijk wordt.
Benieuwd naar meer inzichten over de rol van leiderschap in innovatie? Luister de volledige aflevering van BNR Baanbrekende Businessmodellen via Spotify (alleen beschikbaar in het Nederlands).
Hieronder vindt u het transcript van de radio-uitzending:
Transcript uitzending: BNR Radio – baanbrekende bedrijfsmodellen
Hoe goede leiders innovatie aanjagen
Interviewer(s): John van Schagen & Patrick van der Pijl
Gast: Thomas Beerepoot – Partner bij Bolster
[John] Hoe heet uw bedrijf?
[Tom] Steun.
[John] Wat is de grootste misvatting over leiderschap binnen een organisatie?
[Tom] Dat je alles van tevoren kunt plannen.
[John] Wat maakt een leider sterk en effectief?
[Tom] Een goede leider past zich aan zijn omgeving aan, blijft trouw aan zichzelf en houdt de focus op het uiteindelijke doel.
[John] Hoe zou u zichzelf als manager omschrijven?
[Tom] Ik zou mezelf eerder omschrijven als een leider dan als een manager. Ik ben niet zo goed in het managen van mensen; daarom omring ik mezelf liever met de juiste personen. Maar als leider ben ik goed in het bepalen van een visie en het nemen van concrete stappen om die visie te realiseren.
[John] Welk probleem los jij op?
[Tom] Wij zorgen ervoor dat al die mooie plannen, visies en businessmodellen daadwerkelijk momentum krijgen. Wij zorgen ervoor dat er echte beslissingen worden genomen zodat bedrijven de resultaten behalen die ze nastreven.
[John] Welkom bij baanbrekende bedrijfsmodellen, waarin we praten over bedrijven die zichzelf opnieuw uitvinden en nieuwkomers die gevestigde markten opschudden. Met mij, John van Schagen en Patrick van der Pijl. Onze gast vandaag is Thomas Beerepoot van Bolster. Welkom.
[John] Waarvoor kunnen bedrijven bij u terecht?
[Tom] Als ze echt iets in beweging willen krijgen, als ze echte verandering willen. Geen gepraat meer, maar echte stappen zetten. Dan helpen we graag.
[John] Het gaat vaak om grote bedrijven die worstelen met leiderschaps- en strategieontwikkelingskwesties, die niet weten welke kant ze op moeten. Is dat het moment waarop jij ingrijpt om ze te begeleiden?
[Tom] Grote bedrijven zijn vaak uitstekend in het managen van processen en het runnen van enorme organisaties met miljoenen klanten. Waar ze echter moeite mee hebben, is het creëren van iets nieuws. Ze hebben moeite met het ontwikkelen van nieuwe bedrijven of het verrassen van klanten op een innovatieve manier, iets waar kleinere bedrijven vaak veel beter in zijn. Maar kleinere bedrijven missen schaal. Als je iets nieuws kunt combineren met de miljoenen klanten die je al hebt, creëer je een 'oneerlijk voordeel'. Zo kunnen bedrijven echt groeien en succesvol zijn.
[John] Werkt u op uurbasis?
[Tom] Dat hangt ervan af. Vaak, als we resultaatgerichte betaling voorstellen, blijft het hangen bij de inkoopafdelingen. Het is een leuk idee, maar in de praktijk is het lastig te formaliseren en wordt het vaak gezien als een risico. We zijn hoe dan ook flexibel.
[John] Trouwens, Patrick, vaste luisteraars vragen zich misschien af waarom je Thomas hebt uitgenodigd om dit te bespreken. Bedrijfsmodellen en leiderschap: wat is de relatie tussen deze twee onderwerpen?
[Patrick] In dit programma richten we ons sterk op baanbrekende businessmodellen. Maar zulke modellen kun je alleen creëren door mensen die leiderschap tonen. Dat aspect wordt vaak onderschat. Je kunt een uitstekend businessmodel ontwikkelen, maar in de groeifase is vaak een ander type leiderschap nodig. Daarin moet je flexibel zijn. Daarnaast zie je soms dat een management- of directieteam niet goed samenwerkt om de gewenste resultaten te behalen. Dat noemen we een soort 'strategie-uitvoeringskloof' die overbrugd moet worden.
[John] En Thomas, hoe groot is dit probleem in Nederland?
[Tom] Het probleem is enorm. Veel bedrijven investeren aanzienlijke bedragen in strategieafdelingen, innovatie, consultants en verzamelen veel kennis en input.
[John] Precies, bijvoorbeeld in productontwikkeling. Er worden mooie plannen gemaakt voor nieuwe proposities en producten. Maar dan komt de uitdaging: hoe rollen we dit uit?
[Tom] Daar ontstaat het probleem. Veel bedrijven maken geen echte keuzes en laten de korte termijn altijd zwaarder wegen dan wat ze op de lange termijn willen bouwen. Als je iets nieuws start, moet je keuzes maken en je daaraan houden. Op het moment dat de eerste tegenslagen zich voordoen, zoals een teleurstelling of tijdens een salarisronde, grijpen de controllers in en zeggen: "We geven alleen maar geld uit en zien nog geen resultaten, dus laten we dit project stoppen." Op dat moment is het project al mislukt voordat het een kans heeft gehad om te slagen.
[John] Bedrijven waar de controller de uiteindelijke beslissingen neemt, zijn over het algemeen niet de meest succesvolle, heb ik geleerd.
[Tom] Het is geweldig om je financiën op orde te hebben, en vaak lijkt de pijn niet zo ernstig. Grote bedrijven blijven vaak gewoon draaien. Managers hebben doorgaans een horizon van ongeveer drie tot vijf jaar, en binnen dat tijdsbestek ontstaan er doorgaans geen grote problemen. Maar als leider is het ook waardevol om ambitie te hebben en iets op te bouwen waar niet alleen jij, maar ook je opvolgers en de volgende generatie baat bij hebben.
[John] Patrick, als je kijkt naar de manier waarop leiderschap zich door de jaren heen heeft ontwikkeld, wat zijn dan volgens jou de grootste veranderingen?
[Patrick] Als het gaat om businessmodellen, zien we dat ze niet langer lineair zijn, maar veel digitaler en dynamischer. Ze bewegen van links naar rechts, van boven naar beneden, als gevolg van de digitalisering die we hebben meegemaakt. Dat vraagt om een heel ander type leiderschap. Waar het vroeger vooral om hiërarchie ging, gaat het nu veel meer om samenwerking.
[John] Co-creatie.
[Patrick] Precies. Waar vroeger de nadruk lag op controle, gaat het nu meer om het in staat stellen van mensen om zelfstandig hun werk te doen. En waar vroeger vaste structuren centraal stonden, gaat het nu om flexibiliteit. Deze verschuiving gaat hand in hand met een beweging van taakgericht leiderschap naar mensgericht leiderschap. Deze veranderingen maken organisaties uiteindelijk veel flexibeler.
[John] Tegelijkertijd zijn de dingen die je beschrijft relatief abstract en "zacht". Ik wend me tot jou, Thomas. Mensgericht, samenwerkend - moet een leider soms niet met de vuist op tafel slaan en zeggen: "Zo doen we het"?
[Tom] Absoluut, en ik denk dat we die oude concepten niet zomaar moeten weggooien. Taakgericht of hiërarchisch leiderschap heeft nog steeds zijn plek. Als we ons alleen richten op mensgerichte benaderingen en co-creatie, komen we al snel in een soort eindeloze discussie terecht. Aan de andere kant is het essentieel om duidelijk vast te stellen: “Dit is de output die we willen bereiken, dit is het bedrijf dat we willen bouwen, dit zijn de resultaten waar we naar streven.” Binnen die heldere richting kun je mensen vervolgens veel vrijheid geven.
[John] Ja, want Patrick beschrijft een aantal moderne vormen van leiderschap. Dienend leiderschap is een term die vaak voorbijkomt. Als je vandaag de dag nieuwe businessmodellen wilt laten slagen, kun je dan een bepaald type leiderschap schetsen dat we daarvoor nodig hebben?
[Tom] Ik denk dat een goede leider zich kan aanpassen aan de situatie. Wat voor mensen zitten er in je team? Met welke uitdaging heb je te maken? Waar sta je op de markt? Wat is de cultuur binnen je bedrijf? Op basis van die factoren kun je je leiderschap aanpassen. Als je bijvoorbeeld tien mensen in je team hebt, hebben ze misschien allemaal verschillende behoeften. De een heeft misschien veel ruimte nodig, terwijl de ander duidelijke begeleiding nodig heeft. Dienend, flexibel leiderschap stelt je in staat om je stijl aan te passen op basis van de situatie of het individu.
[Patrick] Maar kunnen we van iemand verwachten dat hij het ene moment heel duidelijk is tegenover Petrus, en het volgende moment Johannes veel meer vrijheid geeft?
[Tom] Dat moet je leren. En niet iedereen is er geschikt voor. Je moet een beetje veelzijdig zijn. Maar als je die flexibiliteit kunt bieden, kun je het succesvol maken.
[Patrick] Vanmorgen sprak ik met Joost op een evenement. Hij was eerder te gast in onze show met zijn bedrijf Seenons, dat zich richt op afvalbeheer en succesvol is geworden in het genereren van inkomsten. Joost vertelde dat zijn bedrijf in korte tijd is gegroeid naar 80 werknemers. Hij gaf aan dat hij nu voor een nieuwe uitdaging staat: de eerste groep werknemers, die het leuk vonden om dingen te bouwen in een vrije rol, moeten zich nu aanpassen aan een meer gestructureerde aanpak. Opeens moeten er formulieren worden ingevuld en zijn er goedkeuringen vereist. Hij vroeg zich af of hij de juiste persoon is om het bedrijf in deze fase te leiden.
Ik vond het ook interessant om te horen over een extremer voorbeeld uit Schotland, met betrekking tot BrewDog, een biermerk dat de afgelopen jaren enorm is gegroeid. De oprichter, James, die het bedrijf heeft opgebouwd, heeft onlangs aangekondigd dat hij aftreedt.
[John] Waarom treedt hij af?
[Patrick] Het is een bewuste keuze. Hij vindt dat het tijd is dat iemand anders het bedrijf verder leidt. Het gaat niet om een meningsverschil; hij wil gewoon andere dingen doen.
[John] En Thomas, als je dit bekijkt vanuit je werk bij grote organisaties, wat zijn dan de meest voorkomende fouten die gemaakt worden bij strategieontwikkeling of bij het uitrollen van een nieuw voorstel?
[Tom] De grootste fout is vaak dat je geen scherpe keuzes maakt. Bedrijven houden hun strategieën te breed. Als je eenmaal een keuze maakt, zijn er consequenties: sommige dingen moet je stoppen. Maar veel organisaties proberen alles te doen en blijven maar doorgaan.
Het is ook cruciaal om na te denken over het hebben van het juiste team. Zoals Patrick mooi opmerkte, moet je jezelf afvragen: Ben ik de juiste leider voor deze fase? En heb ik het juiste team? Verschillende fasen vereisen verschillende leiders en verschillende teams. Dit wordt vaak over het hoofd gezien. Als je geen scherpe keuzes maakt in je strategie en team, is er een gebrek aan duidelijkheid in de richting, wordt leiderschap vaag en is het team niet uitgerust om te slagen. Dan komt het uiteindelijk nergens.
[Patrick] Precies, het leidt tot niets. Hoe zit het met de inzet van bovenaf voor zulke nieuwe projecten? Vaak zie je een controller die probeert een budget vrij te maken, maar als het moeilijk wordt, wordt de stekker er snel uitgetrokken voor een innovatie. Als leider moet je bereid zijn om je echt in te zetten voor innovatie, zelfs als het niet soepel verloopt of het niet meteen omzet genereert.
[Tom] Dat is inderdaad een lastige vraag voor leiders: doen we dit alleen voor de schijn, om het aan analisten en de buitenwereld te laten zien, of proberen we echt iets te bereiken?
[Patrick] Voor de schijn, ja, dat zie je vaak. Je hoeft geen namen te noemen, maar ik weet zeker dat je het regelmatig tegenkomt.
[Tom] Dat klopt. Veel bedrijven willen de wereld laten zien dat ze bezig zijn met innovatie. Maar vaak zijn dit kleine projecten die weinig impact hebben op de business.
[Patrick] Als je begint als strategie- of innovatieconsultant, is de eerste stap het verkrijgen van commitment van de top. Vaak betekent dat een handtekening onder een budget. Maar we stellen ook de vraag: het gaat nu om tijd en budget, maar wat gebeurt er als het gaat om het sluiten van winkels of het ontslaan van mensen en teams? Is de commitment er dan nog steeds?
Bovendien zien we twijfel niet alleen in negatieve gevolgen, maar ook in positieve. Als succesvolle innovatie bijvoorbeeld verdere investeringen vereist, blijft het enthousiasme voor het concept dan bestaan?
[John] Ik luisterde onlangs naar een podcast waarin Joop van der Voort van Remote zei: “Het samenstellen van het juiste leiderschapsteam is eigenlijk mijn belangrijkste taak als CEO van dit bedrijf. Ik heb alleen top performers aan mijn zijde nodig.” Thomas, ben je het daarmee eens?
[Tom] Absoluut. Als je een sterk team om je heen hebt, is de kans groter dat je een slecht idee in iets goeds omzet. Omgekeerd is het bijna onmogelijk om een goed idee uit te voeren met een slecht team.
[Patrick] Als je kijkt naar leiderschapskwaliteiten, kom je uiteindelijk bij de diepere persoonlijke eigenschappen van mensen. Bijvoorbeeld het vermogen om echt keuzes te maken. Sommige mensen worstelen hiermee en willen liever iedereen tevreden houden. Ze vertonen pleasend gedrag en vermijden het nemen van moeilijke beslissingen.
[John] Ja, eerlijk gezegd heb ik daar zelf ook wel eens last van.
[Tom] Dat is prima, maar dan bent u waarschijnlijk niet de juiste persoon om ons in te schakelen.
Als het gaat om leiderschap, noemde u bovenaan commitment. Enerzijds hebt u een sterke commitment nodig. Dit betekent dat u als organisatie bereid bent om op de lange termijn te investeren in een team, in budget en in middelen om een strategie of innovatie te realiseren. Dat betekent niet dat u het volledige bedrag meteen moet uitgeven, maar het moet beschikbaar zijn, zodat u niet steeds goedkeuring hoeft te vragen.
Aan de andere kant moet je als leider ook klein beginnen. Begin compact, zorg dat het goed gestructureerd is en betrek niet meteen de hele organisatie erbij. Durf daarnaast je eigen rol kleiner te maken. Door verantwoordelijkheid te delegeren aan de juiste mensen om je heen, creëer je ruimte voor hen om te excelleren.
Deze balans in leiderschap is nodig om nieuwe bedrijfsmodellen, innovatieve organisaties en strategieën succesvol te laten groeien.
[John] Sterk leiderschap is de motor achter innovatie en nieuwe businessmodellen. Hoe je dat organiseert, bespreken we vandaag met Thomas Beerepoot van Bolster. Thomas is al meer dan twintig jaar actief in boardrooms als adviseur. Managers die naar ons programma luisteren, horen vaak dat je snel moet experimenteren en direct met klanten in contact moet komen. Dat zei je eerder ook al, Thomas. Waarom gaat dat vaak mis?
[Tom] Vaak gaat het mis omdat dingen van begin af aan te groot worden gemaakt. Het wordt een enorme exercitie met uitgebreide strategieën, plannen en innovatietrajecten, terwijl je eigenlijk heel compact kunt beginnen. Binnen een paar uur kun je een goed idee bedenken, testen en de eerste kleine stapjes zetten.
[John] En dat idee meteen delen met een selecte groep klanten?
[Tom] Precies. Een goed voorbeeld hiervan komt uit de telecomsector. Innovatie hoeft niet altijd futuristisch te zijn, met termen als de metaverse, AI of versies 3.0, 4.0 of 5.0. Vaak kun je het veel dichter bij huis vinden door te kijken naar de problemen die je huidige klanten ervaren.
In dit specifieke geval had een telecombedrijf een idee waar ze zes maanden aan wilden werken voordat ze met klanten spraken. We vroegen: "Wie zijn uw drie droomklanten?" Ze noemden drie bedrijven. Toen stelden we voor om die bedrijven uit te nodigen voor een vergadering de week erna. Ze stemden toe en tijdens die vergadering vertelden we ze: "Over negen maanden sturen we u de eerste factuur voor ons nieuwe product."
[John] Dat is een krachtige aanpak.
[Tom] Ja, de klanten lachten, maar het zette meteen de toon. In plaats van abstracte ideeën te presenteren, gingen we concreet aan de slag. De klanten deelden meteen wat voor hen belangrijk was, zoals hoe het product in hun systemen moest passen. Op die manier ontwikkelden we het product in feite samen met hen. Uiteindelijk werden deze bedrijven echte klanten.
[John] Door hen er al vroeg bij te betrekken, konden ze het voorstel helpen vormgeven.
[Patrick] Dat is een geweldig voorbeeld. Maar heb je ooit een situatie meegemaakt waarin je dacht: "Dit moet stoppen. Trek de stekker eruit."
[Tom] Ja, binnen datzelfde bedrijf was er ook een innovatieproject dat al jaren liep. De teamleden waren uitgeput en twijfelden aan de voortgang. Op een gegeven moment hebben we alle interne stakeholders uitgenodigd en zijn we twee dagen samen offsite geweest. We hebben alles berekend en besproken. Aan het einde van die twee dagen waren we tot de conclusie gekomen: of we gaan er helemaal voor, of we stoppen er helemaal mee.
[John] Dat is vaak een lastige beslissing. Luisteren bedrijven naar je in zulke situaties?
[Tom] Ik vertel ze niet wat ze moeten doen. Ik faciliteer het proces zodat ze zelf tot een weloverwogen conclusie komen. Als dat leidt tot het besluit om te stoppen, zie je vaak een mix van verdriet en opluchting. Verdriet van degenen die er jaren aan hebben gewerkt, maar ook opluchting omdat er eindelijk duidelijkheid is. Dat creëert ruimte voor nieuwe initiatieven met energie en momentum.
[John] Het is interessant wat Thomas zegt, Patrick: dat je je klant al vroeg moet betrekken bij de ontwikkeling van je nieuwe product, propositie of waar je ook aan werkt. We bespreken dit vaak in onze shows, maar het blijft een uitdagende stap voor veel bedrijven. Waarom is dat?
[Patrick] Dat komt omdat het gewoon veel comfortabeler is om achter je bureau te blijven en confrontaties te vermijden. Het gaat echt om zekerheid en onzekerheid. Zekerheid is elke dag naar kantoor gaan, vergaderingen voorzitten en je werk doen. Onzekerheid is tegenslagen tegenkomen, meer tijd besteden aan het zoeken naar antwoorden of ontdekken dat je werk niet om 17:00 uur stopt. Niet iedereen voelt zich prettig bij die constante confrontatie met het onbekende. Zelfs binnen ons eigen team hebben we mensen die de voorkeur geven aan stabiliteit, terwijl anderen gedijen in een dynamische, onvoorspelbare omgeving.
[John] Is het een soort angst, Thomas? Dat mensen niet met klanten in contact willen komen omdat ze bang zijn voor kritiek of omdat ze bang zijn dat ze iets verkeerd doen?
[Tom] Dat speelt absoluut een rol. Zolang je nog ergens mee bezig bent, is het niet echt mislukt, je bent er nog steeds mee bezig. Maar het vergt moed om te zeggen: "We hebben gezien dat dit niet werkt, dus stoppen we ermee." Die beslissing nemen is ontzettend moeilijk, maar het kan ook heel bevrijdend zijn.
[John] Patrick, je wilde iets ter sprake brengen: design-led leadership. Wat houdt dat in?
[Patrick] Het is leiderschap geïnspireerd door design thinking. Ik kwam het tegen toen ik werd uitgenodigd voor Silicon Valley. Lisa Kay Solomon, een professor aan Stanford, nodigde me uit. Leiderschap in Silicon Valley draait veel meer om nieuwsgierigheid, het vertellen van boeiende verhalen en het faciliteren van experimenten.
Een gedenkwaardig voorbeeld was een strategiesessie die we deden aan de Berkeley University met de decaan. Een van de kernwaarden van de universiteit was nieuwsgierigheid. Maar Lisa stelde een interessante vraag: "Als je wilt dat studenten nieuwsgierig zijn, zou de faculteit dat dan niet ook moeten uitstralen? Zou je niet actief interesse moeten tonen in de studenten en hun persoonlijke ontwikkeling?" Het zette iedereen aan het denken.
Een ander krachtig principe dat ik daar leerde is laat het zien, vertel het niet. Ralph Hamers, toenmalig CEO van ING, voerde dit briljant uit. In plaats van te proberen zijn managementteam te overtuigen met PowerPoint-presentaties over veranderingen in de wereld, nam hij ze gewoon mee naar Silicon Valley om het met eigen ogen te zien.
Deze aanpak werkt ook bij klanten. Bijvoorbeeld, met Western Union, hebben we een dag in hun vestigingen doorgebracht om te observeren hoe processen daadwerkelijk werkten. Het confronteerde mensen met de realiteit, en toen ze dat eenmaal hadden ervaren, waren ze vaak diep gemotiveerd om veranderingen door te voeren.
[John] Interessant! Patrick zegt dat leiderschap in 2024 zal inhouden dat je met veel meer onzekerheden te maken krijgt dan 10, 20 of 30 jaar geleden. Maakt dat het uitdagender?
[Tom] Absoluut. Het maakt het belangrijker om op jezelf en je intuïtie te vertrouwen. Het vereist twee dingen: moed en eerlijke gesprekken. Je hebt de moed nodig om een visie door te zetten, zelfs als anderen denken dat je gek bent. Vaak komen de beste innovaties daaruit voort.
Daarnaast moet je bereid zijn om de echte gesprekken te voeren, met collega's, klanten of iedereen die erbij betrokken is. Dat betekent dat je naar ongemakkelijke waarheden moet luisteren en er niet voor weg moet rennen. Als je dat ongemak onder ogen ziet, wordt de connectie alleen maar sterker.
[John] Kun je goed leiderschap leren, of is het vooral een kwestie van talent?
[Tom] Er is zeker een element van talent bij betrokken, maar er is ook veel te leren. Als je bereid bent om jezelf te ontwikkelen, kun je een heel eind komen.
[John] Jij doet toch ook aan leiderschapsontwikkeling?
[Tom] Dat klopt.
[John] En hoe ziet dat eruit? Is het het klassieke model: een paar dagen op retraite, in een kring zitten, cases bespreken?
[Tom] Leiderschapsontwikkeling begint bijna altijd bij jezelf. Natuurlijk horen cases en strategieën er vaak bij, maar het begint met de vraag: Waar wil je zelf naartoe? En waar denk je dat het bedrijf naartoe kan, niet op basis van wat je al doet, maar vanuit het idee om iets nieuws te creëren?
Dan komt de vraag: durf je die stappen te zetten? Of ben je eigenlijk best comfortabel waar je bent en neem je liever geen risico's? Pas daarna kijken we naar de inhoud, structureren we die, bouwen we een strategie en creëren we een mix van strategie en leiderschap om het ook daadwerkelijk te laten gebeuren.
[Patrick] John, ik moet iets bekennen.
[John] Ga je gang!
[Patrick] Bij sommige van onze projecten merkte ik dat leiderschap echt ontbrak. En eerlijk gezegd kunnen we die kloof niet dichten. We zijn sterk op de inhoudelijke kant, maar niet in het begeleiden van leiderschapsontwikkeling. Dus ik zei tegen Thomas: "Ik kom een keer langs op je kantoor." Hij stemde toe en zei: "Ik neem een collega mee, want dit gaat ook over jou." En ik dacht meteen: "Dit gaat helemaal niet over mij!" Maar goed, ik ben een uur op bezoek geweest en ik moet zeggen dat ik echt onder de indruk was.
[John] Wil je daar iets over delen? Wat kwam er bij je naar boven?
[Patrick] De afgelopen jaren waren voor ons, net als voor veel bedrijven en ondernemers, een achtbaan, en soms is dat nog steeds zo. In dat gesprek met Thomas en zijn collega kwamen dingen naar boven die voor mij volkomen vanzelfsprekend leken of misschien een beetje verborgen zaten in hoe ik sprak of deed. Maar ze pikten het meteen op en gingen er dieper op in. Het was behoorlijk confronterend, maar ook heel waardevol.
[John] Thomas Beerepoot van Bolster, bedankt voor dit studiogesprek. We hebben er veel van geleerd. En voor onze luisteraars: Patrick en ik zijn er volgende week weer. Wil je in de tussentijd meer luisteren? Bekijk dan onze andere afleveringen op vrijwel alle grote podcastplatforms. Tot volgende week!
